“有团队的地方就需要教练”，这是我读完《高绩效教练》的心得。

这里的“教练”不是体育教练，而是借用体育领域“教练”这个角色的特点，团队领导者以教练的方式引领，而不是通过指挥和控制来推动个人乃至整个组织的发展。

新时代的年轻人对待个人发展同组织团队的关系与态度，相比以往已经发生了很大变化。除了关心个人薪酬、待遇职位等外在的物质层面，年轻一代越来越关注个人价值、被欣赏和尊重等精神层面，乃至包括使命、愿景等层面。“胡萝卜+大棒”的管理和激励模式越来越不被年轻一代接受。

当今社会不断催生新业务、新生态、新知识、新理念，团队领导者不可能全知全会，更不可能掌控一切。英雄式、指挥官式的团队领导早已满足不了现代组织发展的需要，导师型的领导者也只能在他擅长的有限领域发挥作用，现实要求团队领导者尽可能成为教练型领导。“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。教练型领导者帮助“选手”消除内心障碍，挖掘团队成员内在的潜能，实现自主责任感，从而创造前所未有的业绩。

教练式的领导者最大的特点是面向未来，关注未来的可能性，而不是过去的错误。指责引起防卫，防卫降低觉察力。教练聚焦的是启发、激发和挖掘团队成员的潜力去解决问题，正因为教练式领导风格是面向未来的，所以可以实现正反馈，可以有效避开团队“指责文化”的坑。

实现激发潜能的技能则是以“有效提问”替代传统的指挥官式的“命令”或者导师式的“指导”。“有效提问”的关键是“开放式的提问方法”，不断问出开放性的问题。《高绩效教练》这本书提出的GROW模型，系统地总结了提问的角度和方法。正是这些开放式的提问，管理者从“告知”到“提问”的转变，一方面克服了领导者不是面面俱到万能者的局限，另一方面激发了被教练对象的潜能从而实现“赋能”。

至此就可以回答“教练是什么”这个问题。教练是通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。现代管理大师德鲁克曾言，“20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍，而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍”。这就要依赖于以激发人的潜能为中心的新的领导风格。

作为团队的管理者，他的任务和使命很明确——完成工作、培养员工。但现实中“时间与成本”的压力往往极大限制了管理者，能完成工作就不错了，要培养员工是很奢侈的愿望。教练式领导能够带来双重效果。当然，教练不是万能的，除了教练自身的水平，教练的成果主要取决于被教练对象的真诚意愿和全力投入。

在接触、学习和运用“教练”的过程中，我在企业尝试组织了《高绩效教练》读书会，每周三下午5点半到7点，在3个月的时间里完成了8次团队学习。我切身感受到了团队精神状态和能量状态的积极变化，感受到了团队成员工作成效的提升和愉悦感，也感受到了作为团队领导者，和团队成员更加亲密的合作关系，以及自身能力和信心的提升。在这种状态下，不论是团队成员还是领导者，也都更有勇气和自信去迎接更大的挑战。